不少企业高管说，“我们公司引进了不少做绩效管理的方法，可为什么绩效管理问题还是没解决？”这个时代的主管们需要改变，从传统的管理（下命令、看结果），转型为教练。做法如下：

1.让员工对目标有拥有感：过去的做法是公司（主管）给员工定绩效目标，之后去查核员工达到目标了没？我们想一想这就好像我们给学生定下“考试要考90分一样”，学生对此目标没有拥有感，因为这不是他要的目标，他只是“被定目标”，他会对目标抵触，执行效果怎么会好呢？但如果是学生自己说“我要考90分”，有什么不同？这目标是他的，他会有很强的拥有感，我们只需要提供资源或需要时帮他一下，他自己就会做得很好了！

2.应该完成的目标：与员工一起检视目标，找员工来做绩效考核面谈时，首先问他应该完成的目标是多少，让员工自己回答。

3.实际完成的目标：让员工自己说他实际完成的目标，当然，主管手上要有实际的结果。

4.分析原因：如果超过目标，请员工自己分析做得好的原因；如果没达成，请员工自己分析没达成的可能原因，如果员工避重就轻，主管可以适时增加他没说到的原因，并说“xxx是不是也是可能的原因之一？”这样，他就无法避掉他不想面对的原因。这时，你们应该共同讨论出几个可能的原因了，你可以问他哪一个是主要原因？这个步骤是最关键的，因为让他自己分析原因，就能让他“参与进来”，因为人都会支持自己参与并协助创造的环境。许多主管的做法是，开始说教、开导、分析……为什么员工达不到目标，都是单方面说，给员工的感知很差，“又来了、又在批评、说教了……”许多员工根本不愿意听。当然，主管也觉察到了，所以，主管就认为绩效面谈就是当坏人，不受人欢迎，渐渐地连主管也从心里排斥这件事。所以，大部分公司、大部分主管都不做绩效考核面谈，或是随便走个过场，当然就无法做好自己部门的绩效管理。

5.改进计划：接下来请员工自己谈谈下个月的改进计划，以及如何迎头赶上。主管要给予正面响应，因为这是员工自己定的，而不是主管教他的或命令他的。

6.鼓励：最后，主管要用正向的语句鼓励他，比如：我相信你可以……或询问他需要什么协助，并告诉他，我们下个月再一起来看看执行的情况。这样，员工在你定期的关注下，就比较能顺利达成年度绩效目标。

许多主管不做定期的绩效考核面谈，那就丧失了协助员工调整方向、迎头赶上的机会，就像运动比赛，一旦员工渐渐落后了，与领先集团差距拉开了，就容易放弃了。（据5月15日杭州商报，图片来自网络）

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