很多的高端人才即便是有足够的实力和阅历，但也未必适合初创阶段的团队，造成另外一种资源不对称的情况出现，不仅没有推动发展速度，反而还拖慢了步伐甚至团队搭建进度。  对初创阶段的人才选用应该是：

  1、能找到有一定了解的人，尽量先选择这一类优先，因为早期最重要的是志同道合的创业拼搏理念。

  2、早期的核心团队可以有分工，但不能分工到太细，这样会把进展押宝到某个人身上，进展速度风险较大。

  3、无论核心团队是怎样的分工和职能定位，但明确的头衔和职位不要在早期正式任命，也是为组织负责的体现。

  4、选人时主要是看实战经验，而非理论理念，现在是信息共享时代，理念和理论是最没有实战意义的了。

  5、选定人后不要三级跳式的职能定位，建议比之前的职业背景高一个层级的定位做起点，并留出空间是上策。

  6，不要迷信大牛大咖，高举高打的手法不适合创业初期，但大公司的中层主管经理及技术骨干比较务实和接地气。

  7、没有人眼光100%准确，如果选用后发现不足以担当，在判断精准的情况下，让其脱离本职能，不要拖沓，找到对其更合适的职能远比继续拖沓着好，因为时间宝贵。

  8、早期的资历不深的老黄牛型成员，务必要让他们高速成长，并在未来找到合适的职能上委以重用，但也要明确当下必须拼到无人能敌，这是对组织最大的价值体现。

  9、创始人早期做三件事：商业模式、找人用人、资本对接。选人用人是一个持续不断要做的，但要不断找到优秀并合适的人，优秀不一定合适，但合适的要变得越发优秀。（据企业家日报，图片来自网络） 


   
   
 
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