浙商的交班与接班，在过去数年间不时挑动着人们的神经。近日，德力西集团公告称，根据董事局决议，决定聘任胡煜鐄为总裁，负责集团全面管理工作。胡成中先生因年龄原因不再担任德力西集团有限公司总裁职务，由其子胡煜鐄接任。

　　民企传承，是“家事”更是“国事”。浙江是中国民营经济的发源地，裹挟在中国经济从高速度迈向高质量、产业结构深度调整中的“塔尖交棒”，成为浙江民企不得不面对的“大考”。浙商的韧性如何提高？浙江大学管理学院企业家学院院长陈凌教授一直作为观察者，冷静地观察各种类型的家族企业。他认为，转型需要企业在长期经营方向、运营模式以及相应的组织方式、资源配置方式方面发生整体性转变，从而得以重塑竞争优势、提升社会价值。

　　审慎规划

　　VS

　　放下的智慧

　　80后二代正式上位，德力西开启代际交替的第一程。据接近德力西的相关人士透露，这并非突然交接，而是水到渠成。

　　胡煜鐄算是一个与家族企业同成长的“企二代”，他出生的同一年，也就是1984年6月，23岁的胡成中与21岁的南存辉一起创办了“前厂后店”的“求精开关厂”。毕业于英国利兹大学经济学专业的胡煜鐄学成归国，在父亲的安排下开始基层历练，他曾被派往杭州分公司，后来又出任集团战略管理中心总监、投资管理中心副总监等职务。

　　其实，在有关接班传承问题上，早在10余年之前，胡成中就曾表示：做百年企业，他一直在考虑接班人的问题。儿子在英国读书，将来能不能接班则要看他的造化了。因为，他只是一个备选的人。

　　在这个新时代，“接班”实际上是一个旧问题，又是一个困扰着民营企业家的难题。在东南亚国家进行的研究揭示，华人家族企业在第一代向第二代交棒时，其上市公司的市值在5年内平均缩水六成。这意味着，一大批家族企业可能在传承中被淘汰。

　　在对接班人的培养上，浙商向来不遗余力。陈凌分析，德力西这种模式，在浙江是主流——先留学，再进公司，哪怕中间有一个阶段是在其他公司或跨国公司锻炼，其目标是要培养至少一个人接班。这也是一代创业者对企业经营、管理比较长远的谋划，还是要把企业交给自己的子女来经营。

　　以万事利集团为例，集团创始人沈爱琴的女儿屠红燕在企业管理专业毕业后，被母亲送到日本一家纺织服装公司研习。屠红燕从一线工人做起，从缝纫车间到打版车间、品控部，逐渐熟悉了纺织服装业的整个生产流程……一步步的锻炼成长，才有今天万事利的传承发展。沈爱琴曾笑言：“我一步接一步设套，最终让小女儿屠红燕落入了接班的‘陷阱’。”

　　对此，陈凌评论说：“这种安排显示出，很多民企一代在孩子很小的时候就为他们树立了明确的目标，父辈会对二代的教育体系进行审慎规划设计。”

　　但是，家族在培育后代接班意愿的同时，也要培养和观察后代身上所具备的核心能力。关于接班人，万向集团创始人鲁冠球有过多次公开的说法：“现在先选择儿子。如果以后有能力超过他的优秀人才冒出来，只要能把企业搞得更好，能为农村富裕作出更大贡献，也可以再调一个，是可以改变的嘛。”

　　此前，胡成中在接受本报记者采访时也曾表示，比起“创一代”，“创二代”缺少社会的历练，应该多让他们在基层锻炼，为他们创造更多更好的成长机会。此番胡煜鐄顺利接手德力西集团总裁一职，应当是得到了其父的认可。

　　相比对子女不遗余力的培养，放下也是一种大智慧。开元旅业创始人陈妙林将开元旅业董事长一职交给他的创业伙伴陈灿荣。有人质疑说，是因为陈妙林没有儿子所以才不得已选择职业经理人。对此，陈妙林笑答：“我的确没有儿子，但即便有，我也不一定会让儿子接班。儿子有能力当然好，但如果没有能力，把公司败了怎么办？”

　　一代人有一代人的使命和战场。近年来，越来越多的原本在父辈庇护下的浙商二代，渐渐被推到了台前，成为一股不可忽视的浙商创新力量。万向集团董事长鲁伟鼎可能是浙商二代接班中较为成功的一位。今年，是万向创业50周年。从20年前开始布局清洁能源，到造新能源汽车、建万向创新聚能城，鲁伟鼎掌舵下的万向集团，其宏大的产业蓝图浮出水面。万向聚能城是鲁冠球未能完成的遗愿，它看上去仍是一座待建的城堡，但折射出的是万向在新能源汽车领域的“谋略”。鲁伟鼎曾多次说：“我一定把这个项目做好，把这个作品留给我们的孩子，留给孩子们的后代。”

　　子承父业

　　VS

　　二代再创业

　　家族企业的承继是一个世界性的难题。欧美发达国家，包括日本，私营企业历史更悠久，但也普遍遇到代际的传承问题。在研究者的视角里，两代人交接班过程中因理念的不同等产生的矛盾与分歧，是企业顺利交接班的拦路虎。

　　陈凌告诉记者，在全球家族企业研究领域里，有一个由世界上48个富有盛名的家族企业研究机构组成的研究网络，专门研究成功跨代创业实践的经验和教训，从而帮助家族企业如何能够做到跨代创业与传承。陈凌教授所在的浙江大学管理学院企业家学院就是这一全球研究网络的正式成员。在他看来，家族跨代创业为解决企业传承问题提供了新的视角。

　　一个经典案例是方太集团。当年，茅忠群答应父亲回来，一个条件就是重新开发新产品。回归后的茅忠群选择了重新创业，另外选择新的产品、新的项目。上任以后，茅忠群带领方太人传承方太品牌的基因、坚持把实现世界一流品牌的梦想放入文化手册；坚持“家业长青”，百年传承的方向不动摇。2005年，茅忠群彻底从父亲那里完成了交接，成为方太的掌门人。

　　“中国家族企业在传承过程当中的创业成分要比国外的家族企业大很多，就是父母做的企业，子女会再来创办一个企业。这算是一个非常好的中国特点——创业和传承是紧密结合在一起的，传承和企业的转型发展也是结合在一起的。”陈凌说。

　　实际上，跨代创业，不仅是企业传承的需要，放在今天的时代背景下，更是企业生存和发展的需要。

　　“以前是老爸做什么，儿子也做什么，子承父业的模式现在已经过时。”陈凌分析，当今全球的产业迭代绝非几十年前可以相比，技术的非线性发展、商业模式的跨界突破、消费者审美的升级突变，使得企业的存量优势几乎荡然无存。“一代到二代，差不多要隔25年。”

　　北京大学光华管理学院金融学教授张峥认为，当前背景下，对家族企业传承问题的思考应当跳出领导人更替的单一视角，应与企业转型升级联系起来。传承不应狭义定义为既有资源和能力的守护，而应该理解为企业获得新资源和创新创业活力的契机。

　　浙商正在进行这样的尝试和实践，他们并不是手把手地把权力移交给第二代，而是给二代资源支持，让他们内部或者外部创业。

　　娃哈哈集团创始人、董事长宗庆后的女儿宗馥莉，在媒体报道中一个醒目的标签是“追求自我价值”，她曾表示：“接不接班从来不是我考虑的重点，凭借自身实力，走属于自己的路，才是我最想要的。”2004年回国后，宗馥莉便开始参与娃哈哈的内部事务。与其他接班人不同，起初，宗馥莉只是在娃哈哈集团萧山二号基地做一名基层管理人员。两年后，宗馥莉出任宏胜集团总裁，将公司从娃哈哈集团独立出来，开启了自己的创业之路。尽管过程并非一路平坦，理念不同所导致的磨合在所难免，但经过多年打拼，加上父亲的悉心培养，宗馥莉已经有了属于自己的商业“小王国”。

　　财富交接

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　　价值观传承

　　在《沃尔玛王朝》一书中，作者认为沃尔玛之所以能够延续辉煌，完全得益于其公司创办人制定的“尊重个人，服务顾客，追求卓越”的企业文化与经营理念，并在历届领导者中成功传承。

　　“家族企业传承成功多半奠基于无形事物之上：信仰、想法，与看不见的理念等这类特殊的无形资产。”研究过国内外无数家族企业传承的案例，或成功，或失败，陈凌对这一观点也表示认同。

　　这种“无形的事物”，有研究者称之为“韧性”。发表于2015年《哈佛商业评论》的一篇文章——《家族企业长青术》，将家族企业的特质总结为对于“韧性”而非短期绩效的追求，而且这一韧性的根本来源是家族企业的长期导向。

　　那么，是什么保证了家族企业的长期导向呢？是价值观。“民营企业除了物质财富和权力义务的传承之外, 实质上更重要则是家族价值观的传承，这才是家族企业代际传承的关键。” 采访中，陈凌多次谈到，浙商中的优秀代表，无不有着非常明确的产业定位，并且把这样一种定位也作为核心价值观，传给下一代。

　　有观察者认为，浙江有一批这样的企业家，专注于制造业，在对接班人的培养上，也更加主动培养他们对做事的兴趣，而不只是财富的积累。

　　裁缝出身的胡成中，家里几代人做裁缝，他自己本人也以做一个最优秀的裁缝为骄傲。因而，在培养接班人上，他会有意让二代做一个事业部，或负责一个具体产品，在实现自身价值中收获成就感——这就是企业家的思维。

　　“价值观不仅是一句话、一种理念，而是能够指导企业家在面临诱惑或者重大抉择的时候，坚持本业、坚持初心的内心力量。”陈凌说。这样一种超脱的思维和宏大的格局，是伟大企业的共同点——办企业，利润是生存的必要条件，但对家族企业传承来说，意义不仅仅在于创造长期的利润，还在于将它们融入社会。

　　家族企业稳定、专注的优势容易被很多人忽略。陈凌分析，家族企业控制权的稳定使得企业可以专注于细分领域，乃至成为专家并且品牌化。特别是当外部资本对家族企业的影响较少时，企业可以更自由地将资源投入到回报周期较长的创新研发当中。

（据4月12日浙江日报，记者 刘乐平 章卉 袁华明 唐骏垚）

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