“顶尖的领导们都非常重视人才管理，尤其是如何以此带领公司走向卓越。”睿仕管理亚太区执行总裁、全球人才管理咨询负责人陈俐同日前接受《培训》杂志采访时说。作为睿仕管理亚太区执行总裁，陈俐同精于全球人才管理、战略规划。  

  要有精准的人才评鉴 

  2002年，陈俐同因工作角色调整来到上海。通过观察和研究，他发现，以2000年为界，前十年，中国很多企业在人才方面的重点工作就是吸引和留住“对”的人才。那时候，员工平均不到两年就会跳槽，这成为组织最头疼的事。

  有一次，陈俐同在演讲中提问：“有谁曾在一个企业里待过三年？”场下300人中举手的少得可怜。大多数人选择离职是想换工作，积累经验。“多待一会儿。”陈俐同建议。一个人如果在企业里待不住三年，是很难学到东西的。 

  2000—2010年，中国企业逐渐走向成熟，开始跟西方的人才管理系统接轨，日益凸显的人力成本问题让企业更注重对人才的评鉴与潜能开发。在陈俐同看来，管理者应该扪心自问：“我是否熟悉内部的人才？”这决定了他们的人才委派策略：如何与公司战略挂钩。如果做不到这一点，很可能出现这样的状况：某上海公司的总经理在现任岗位上表现卓越，于是，被调往内蒙古拓展市场，结果一败涂地。 

  “这是一个双输的局面。”陈俐同反思道。第一，管理者无意中“抹杀”了这个人才；第二，组织损失了一个在原有岗位上的优秀人才。所以，很多企业已经意识到，人才的管理不只是简单地拥有一个系统流程，还必须要有精准的人才评鉴作支撑。 

  如今，企业已进入新的人才时代：成就“卓越”人才。这将是驱动企业发展的主要动力。 

  风物长宜放眼量 

   综观国内外企业的人才管理，陈俐同指出，在那些人才体系发达的西方企业里，员工的要求相对简单，工作安稳、职业方向清晰可能就足够了。“但在中国，企业人才管理可没这么轻松。” 

  企业要迎合员工的需求，是第一个不同点。陈俐同举例道，有员工会这样反馈：“我没有太多时间可以耗着，给企业打工，我的职业生涯是什么？别让我干了十年，才来谈这个问题。我等不及。” 

  第二，中国本土人才常常是先要求企业给予职位，再证明自己有能力做好，而国外恰好相反。“原因是在中国，企业人才供不应求，尤其是高素质人才。跨国企业、民企、国企，都是如此。”陈俐同说。所以，当人才供应和企业、市场的需求背道而驰时，企业人才管理的重要性就更加突出。 

  对于过去十年最核心的人才管理变化，陈俐同表示，以前，如果谁能吃透中国，企业就需要谁，如今，谁能把握世界，谁就更可以称得上是人才。“人才管理是需要远见的，企业管理者们要学会‘风物长宜放眼量’。”

  比如在中国，有一个似乎不太符合逻辑的现象：人口有13亿，却依然人才短缺。他解析道，“人”不等于“人才”，当企业谈到“人才”时，其实就意味着个人的才能要和组织的策略有所匹配。“不只是中国，在领导人的短缺问题以及快速培育领导人所面临的压力上，亚洲地区的形势都比较严峻。”陈俐同进一步指出，留住顶尖人才、加快领导力发展、雇用并激励顶尖人才，是亚洲人力资本专业人士普遍面临的三个主要挑战。

  另一个现象是民营企业越来越吃香。“民企的未来积极正向，发展空间大，薪资渐涨，恐怕是主要因素。”不过，陈俐同强调，如果人只关注钱的多少，他就会忘记更重要的技能增长。

  陈俐同建议，民企的管理者不要忽略对组织自身的衡量：“我们已经卓越了吗？”历史能给人们带来最好的教诲，20世纪70年代曾经辉煌一时的日本企业，如今也遭遇“人才天花板”，中国的民企如何避免步日本后尘，值得反思。 

  人才管理不是花瓶 

     “对于人才管理，领导者如何突破自我也很关键。”陈俐同说。不知道自己的盲点，是一些企业管理者的最大问题。对周边即将发生的事一无所知，更是一种危机。“多听、多学、多接纳，才是正解”，因为成功的人士一定有正向的思路，他们常常思考“How do we make it happen”，而消极的人往往会说“It won’t happen”。

  因此，在组织走向卓越的过程中，每个领导人都应该思考：公司对“卓越”的定义是什么？假如明天我的公司消失了，这个社会是否会缺少什么？如何通过人才管理帮助公司战略落地？“日本企业就有一个软肋：不重用当地人才。”陈俐同举例道。在不同国家或地区，许多日资企业的领导者都是日本人，不管当地员工如何努力，业绩有多好，它们都会派一个日本人来坐镇监管。 

  “人才管理不是花瓶。如果领导者能够持续地学习与创新，知人善任，企业离卓越之日也就不远了。”陈俐同说。 （顾邦友）  

  (摘自10月24日企业家日报)

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