不少领导者感叹,公司里没有人才。可到底是缺乏人才,还是不懂得怎样把人变成人才?我担任统一超商总经理的时候,曾在五十六个分公司中培育出领导者,没有一个是从外面找来的。怎么做到?就是“把人当成可造之才”。

  我不会说,要做百货公司就去找百货公司的人当总经理,要做快递,就去找物流的人才。有时,外部的现成人才也不见得好用,会面临企业文化磨合不了等问题。

  企业培养人才如同举重。领导者要做的就是,不断去衡量部属的能力,能承受的程度是什么,不断给他机会,让他更能发挥潜能。

  在培养人才时,也不一定要受限于所学专业,而要看每个人的潜力。我过去领导的伙伴,有的是中文系毕业,有的是数学老师,都没有一个专门学营销的。但他们有热忱、肯学习,你再带着感情去关心、指导,就可以慢慢变成人才。

  举例来说,现在统一阪急的总经理王宝铭,原来是读法律的,在统一超商担任法务室主管。但我观察到,他人积极聪明,也善于与人沟通。公司承揽了宜兰传艺中心后,有许多需要与外界沟通的地方,所以就把他找来当总经理。后来,有了新事业阪急百货,他又有过做传艺商店的经验,我就找他到阪急百货,结果干得相当出色。

  人才的培养与任用上,我就是这样坚持“一个项目一个人”的原则:不用一群人去开拓新事业,由一个人来负责项目,慢慢摸索搞懂后再扩散,人多不一定能把事情做好。

  身为领导者,在用人方面一定要记得两件事:第一,要适才。要清楚知道团队成员的能量、专长是什么,就像父母清楚自己的小孩,哪一个的性格适合做什么一样。

  第二,要辅导,要教导,引导大家往正确的目标和方向迈进。这是领导者必须扛起的责任,不能有错时就说是底下的人不好。领导者一旦没有担当,底下的人就没有信心了,只变成听你说要怎么做。 

  （徐重仁/文，载10月30日企业家日报） 返回