与现在国内相当数量企业还在采用的核算型财务管理方式不同，价值创造型财务管理是以价值创造为基本目标，持续实现企业价值最大化的过程。

  我们多数人都会对价值规律有所了解，但却会对其中蕴藏着的另一个重要规律——财富规律感到陌生。但是，财富规律这只“看不见的手”却一直在指挥着财富实现井然有序的分配。

  财富规律的基本内容是：在能力的转化和传递过程中，能力大，体现出来的能力就大;能力小，体现出来的能力就小。更通俗的解释是：每个自由的人都是一个独立的私有者，由于体力强度差异、智商高低差异、熟练程度差异、家庭出生差异，地域发展差异、人为能力差异等等因素的影响，导致私有者创造财富的能力存在着客观的差异。如果将单个私有者放到整个社会的大环境中去观察，我们还会发现：创造财富能力的大小是通过挣钱工具的优劣性而表现出来。因此，要想迅速聚敛财富，就要使用先进的挣钱工具。

  元年诺亚舟运用财富规律，对同一个财务人员进行分析发现：同一个财务管理人员，被放到按照核算型会计的要求设置的岗位上，与被放到按管理会计设置的岗位上相比，所创造的价值之间存在着巨大的差异。那么，造成这差异的根源到底在什么地方呢? 

  价值型财务管理的价值 

  如果我们拿财富规律的内容稍加分析，就不难发现，同一名财务人员在两种管理方式下体现出的价值差异，实质就是核算型财务管理和价值创造型财务管理之间的价值差异。更通俗地说，是两种管理思想打造的挣钱工具之间，存在着巨大的价值差异。

  与现在国内相当数量企业还在采用的核算型财务管理方式不同，价值创造型财务管理是以价值创造为基本目标，持续实现企业价值最大化的过程。通过价值创造型财务管理，财务管理对公司战略推进和业务发展的决策支持与服务功能，能够最大程度地被发挥出来。财务管理部门也由原来单纯的成本中心，变成了帮助企业提升核心竞争力的重要力量。

  这样，从企业全局的角度来看，企业的绩效考核由单纯追求利润转向追求价值。传统财务管理通常以净利润、净资产收益率等作为企业绩效的核心考核指标，但在价值创造型财务管理下，利润导向将转为价值导向。在经济层面，价值考虑资本成本，具有效率性;在时间层面，价值考虑长效的现金流入，具有未来性;在社会层面，价值更考虑员工、管理层、社区、关联方等其他利益相关者的需求，具有全面性。

  而从财务人员的角度考虑，财务角色由“配角”转向“主角”。传统财务部门通常定位为“成本中心”，企业资金需求由销售、生产等部门确定，财务部门只负责供应，为被动的配角角色。但在价值创造型财务管理下，财务部门的功能将从对内服务转向价值创造，强调通过科学的预算管理、投融资决策的支持、各项风险的控制等为企业创造价值，从而确立了其主角地位。

  可以说，价值型财务管理对企业和财务管理人员而言，是一种双向获利的管理方式，也正是因为这个原因，它在广受国外先进企业青睐的同时，也已引起了大量国内意欲提高自身管理水平的企业的关注。 


  价值型财务管理的实现之路 

     价值型财务管理方式具有诸多优点，但要实现它却绝非易事。

  构建价值创造型财务管理体系是一个系统工程，具体而言，要从以下几方面着手：

  首先是通过强调现金流和成本控制，实现价值创造型预算管理。传统预算编制大多以销售额或利润为起点，忽略了未来利润转化为未来现金的风险等问题。而在价值创造的目标下，不仅体现为利润性，还体现为未来性和效率性，为此预算编制必须强调未来现金流的准确预测以及降低成本费用的意识。

  其次是要打造出基于价值的绩效考评与奖惩体系。没有基于价值的绩效考评和奖惩体系，价值创造就无法落到实处。

  而事实上，只要我们稍加留意，就会发现价值型财务管理方式与全面预算管理的思想不谋而合。全面预算管理的核心思想，就是要在企业内部建立起全面预算管理，通过明确全面的预算指标，利用财务战略来分解企业集团的发展策略。再通过企业全体员工的数字化考核，提高企业的战略执行能力。

  需要特别注意的是，在价值型财务管理的实现过程当中，价值创造型财务管理体系的打造者绝不能仅仅限于财务部门，而应是整个企业的所有部门。此外，价值创造必须要融入企业文化，这又会引起企业内部的一场深刻的变革。而从企业内部参与人员角度来看，必然会涉及利益相关者的权益。这样，如何与利益相关者进行沟通也就成了一个大问题。从财务部门自身的视角来看，在打造价值创造型财务管理体系的过程中，财务部门务必融入到企业的其他业务当中，这就要求财管人员拥有更加全面的专业素质。

  这些问题汇集在一起，就要求在实现价值型财务管理的过程中，引入相应的信息系统工具，同时还要引入第三方咨询人员，帮助企业变革企业文化，帮助企业的财务管理人员适应新的管理要求。 （中软） 
  (摘自10月24日企业家日报)
 

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