上海联合水泥有限公司总经理黄清海是香港人，名片上还印有其他两家企业的董事长及总裁头衔。身兼上海建筑材料集团总公司董事长及联合水泥董事长双重身份的邱平则是内地人，他笑言，具有外资背景的黄清海，是他物色的“杰出职业经理人”。

  这一幕，发生在去年12月19日的公司成立20周年大会上。两人的关系，某种程度上也是联合水泥这家混合所有制企业董事会与经营层关系的缩影。

  联合水泥由香港联合国际工业（上海）有限公司和上海建筑材料集团总公司合资成立，其中外资占注册资本的六成，国资占四成。“公司章程规定，确定预算、考核高管、关联交易及对外投资等大事要董事会全体通过，具体的经营事宜，都全权交给经营层。”邱平表示，虽然国资的思维和判断会与职业经理人不同，但改变过去独资国企董事会事无巨细一手掌握的局面，在论证的基础上充分听取经营层的意见，效果未必不好，“公司每年对股东的回报率在20%以上，就是明证。”

  做“甩手掌柜”也不错

  联合水泥成立刚刚一年，就遭遇严重亏损，甚至危及生存。但20年后，公司累计销售水泥1000多万吨。浦东国际机场、徐浦大桥、虹桥枢纽、莘庄立交、外滩观光隧道和磁悬浮等多项上海地标工程背后都有其身影。整条延安路高架均使用联合水泥的产品，运行十多年来，路面平坦依旧。

  从举步维艰到业绩向好，董事会和经营层的事权明晰是重要原因。黄清海告诉记者，外资与国资股东都不太会直接插手公司事务，尽可能给经营者最大限度的经营权。“因为股东成为甩手掌柜，经营层就不会躺在股东身上，而是要站在他们的肩膀上决策。”他说，这与上海国资国企改革的方向不谋而合。

  国资委副主任黄淑和日前表示，国资委将发展混合所有制经济作为改革的重头戏。在邱平看来，具体到联合水泥这家混合所有制企业身上，法人治理结构的影响早已显现出来。

  “按照原来独资国企的情况，董事会和经营层是直接的上下级关系，董事会对很多事情都会出手干涉。”他说，但国资的判断和洞悉市场动向的职业经理人存在差异，董事会认为正确的事，未必真的适合公司发展，“尊重经营层的意见，其实有助于市场在资源配置中起决定性作用。严格来说，在这一问题上，一些国企董事会的思想还不够解放。”

  虽然联合水泥的国资占40%，但国资的作用和权限十分明确。公司章程规定，重大决策需要所有股东一致通过。重大事项管，日常工作放，公司的管理体制激活了，对市场也保持了充分敏感。

  在董事会支持下，公司建立以预算为中心的全员目标责任制，具体目标落实到人，并设定三个层次的考核，与员工利益直接挂钩。每个“细胞”的活力使得公司业绩稳步提升，累计利税达8亿元。目前上海70%的项目都使用了联合水泥的产品，上海无法生产高端水泥的历史也得到改写。

  眼下，上海建筑材料集团总公司已计划将联合水泥作为案例，指导集团内其他的合资合作项目。

  多方股东严把“预算关”

  作为一家建材企业，联合水泥一直有投身循环经济的想法。十几年前，公司就开始用水泥设备来处置废弃物，用尾矿代替石灰石、钢渣代替铁粉，在制造水泥的同时帮助消纳废弃物。迄今为止，公司累计利用各种废弃物770多万吨。

  如今，联合水泥正在经营一个大项目—在白龙港地区投建“上海建材资源综合利用示范基地”。建成后，该项目预计日处理污泥1700吨，占上海总量的40%。谈及项目的初衷，邱平表示：“水泥是传统产业，要向战略性新兴产业转移，必须要有具体的切入口。原来的环保项目多是政府投资，如今变成企业的责任，更能发挥市场的作用。公司正是以此为契机，逐级进入循环经济的领域。”

  但项目耗资近20亿元，对联合水泥来说并不是小数目。邱平坦言，由于投资金额较大，整个项目的预算控制很大程度上得益于混合所有制的作用。“过去国企一股独大，讨论一个具体项目，董事会上往往缺少反对派，超出预算的情况非常普遍。”他说，“现在，由于多个股东决策，众目睽睽，对预算和成本的控制必须非常严格。这就是灵活体制给企业带来的实际变化。”

   （傅盛裕，摘自1月4日企业家日报）

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