有人说，企业选择了什么样的接班人，就等于选择了什么样的明天。除却其中偏激的成分，我们看到，在无数企业的拼搏与沉浮中，这种认识仍然折射出哲理的光环。那么，在经营智慧的接续中，企业如何孵化出接力明天的“总裁”？

  在企业生命的接力中，最为经典的教训还是王安电脑公司的陨落。人们至今还会为之惊叹，1986年美国《幸福》杂志社将王安电脑公司排在全球500家大企业的第46位。然而，到了1992年如同当初它神奇般地崛起一样，它又以惊人的速度衰落了，市场价值由56亿美元跌至1亿美元。

  当人们在震惊中反思，发现其中最为沉痛的教训来自王安以“虎父无犬子”的心态任命其36岁的儿子王烈为总裁。自命不凡却才识平庸的“太子”不了解公司业务，令董事会大失所望，一些追随王安多年的高层人员伤心离去，王安公司也一次次与挽回败局的机会擦肩而过。但是，并不是所有的企业都能对王安的败落做深刻的自省，直到今天，无数的企业仍然固执地重蹈王安的悲剧。

  当我们对企业特别是民营企业的成长做理智地回顾，就会发现政策、市场和企业家成为构成企业生命的三元支撑，而对企业本身而言，我们看到“一人素质定兴衰”仍然是企业重要的生态特征，企业是“总裁”们智慧吐纳的道场，掌握着企业生命的盈亏。

  这个特殊的群体却也让我们由衷地佩服。张瑞敏、柳传志等企业家几乎是从零起步，缔造了令人惊叹的商业帝国。而浙商们约有90%的企业精英出身平凡家庭，如鲁冠球是打铁匠出身，奥康集团老总王振清和荣盛化纤集团老总李水容出身皆为木匠。英雄不问出处，老一代企业家是中国企业精英的折射，他们的溶化本领、谋生能力、开阔心境和自控风度，物化成一道群体人格的长廊。

  然而他们终要老去，对于如何跑赢这场接力，我们要清醒地看到，经历和个性无法复制，纯粹的继承可能像一个异己的生命，难以溶成一体，因为我们不能指望新一代的企业家再去从头体验创业的艰辛。那么，在全球化经营与现代化管理逐渐成为企业常态的今天，企业该怎样自然、顺利地过渡呢？

  构筑健康的“总裁”孵化机制已不容企业迟疑，然而这种要操持企业生命盈亏的智慧抉择，同样是要冒极大风险的。

  彼得.杜拉克讲了这样一个故事：一个具有相当规模的高科技企业的创办人，强迫其儿子放弃大学里的科研事业来公司担任总裁职位。但是仅在这位创办人去世6个月后，他的儿子就把企业卖给了一家大集团。相信这种带有悲剧色彩的故事不是个例，特别是民营企业家遇到这种苦涩难题的几率更大。这种强硬的承袭关系常常随着生命的终止而终止，成为创业者的第二次死亡。

  然而，尽管每一次润滑的接力都注定要经历漫长而艰苦的双重选择，但本质上这并不是太过复杂和繁琐的命题，要砍断的是各种“关系”的扯绊，所需要的是果敢的勇气。

  一直以王安为鉴的方太集团老总茅理翔阐述了这种见解：“如果儿子确实有这个才能，就应该大胆地任用，如果确认自己子女不是当经理的料子，或他不肯担此重任，干脆选外人、找贤人，组成一个老中青结合的班子，加强财务的审计与监控，加强董事会的领导和监督。”茅理翔朴实的语言却闪烁着蚌珠般的光泽。

  杰克.韦尔奇说：“我的工作就是给最优秀的人才最好的机会。”英雄所见略同，尽管他所指不只是接班人，但我们相信所有的企业家都会认同，经营大师们的独到感悟是家族企业生命接替的基本法则。在现实中我们欣慰地看到这种智慧和勇气：茅理翔在1995年就让儿子挑起大梁，柳传志则用了10年培养了杨元圆、郭为两位总裁。而孵化的过程总是与寻找的艰辛密切对应，与企业家的胸怀息息相关。事情的关键是要有为才是举的胸怀，当然同样也需要接班人有特别健康的心智，来脱离生命温室，去领受漫长的时空折磨。

  今天，残酷的竞争让企业要时时面对未知，许多难题超越了精神的准备，为明天选好“总裁”关乎企业的生死安危。我们不愿意再看到一系列的悲剧继续上演，而企盼在经历艰辛的孵化后，破壳而出的新一轮的企业精英超越昨天的神话。
(赵 建/文,载1月24日中华建筑报) 返回