企业常常将年度考核结果作为评选优秀员工、先进工作者的基本依据。这对鼓励员工全面做好本职工作而言必不可少，企业有必要鼓励员工做好绩效指标内的所有工作。但范围大而全的考核和表彰活动，使某些在特定领域有特殊能力和突出专长技能，但在其他领域表现平平的员工难以脱颖而出。这就要求单位注重对“专才”的重点激励。

  从经济学鼻祖亚当·斯密提出“把分工看作国民财富增长的一个重要原因”的分工学说开始，分工与专业化就在经济发展中发挥着巨大的作用。在分工作业的组织中，专门从事某一生产活动的人，可能会把有限的精力全部投入到和本职工作有关的生产技术中去，无暇涉猎其他领域。“专才”在其擅长的领域中发挥着技术带头、技术导师的作用，受到企业的重视。因此，在表彰时可将员工岗位类别进行职种划分，此举有利于解决“可比性”问题，并可有效避免不同领域人才间的盲目攀比现象。建立员工表彰激励的双重通道，其中不仅包括综合业绩贡献类荣誉，还包括专业技术类、营销类、管理类、服务类等多种专项荣誉，使员工不断提高专业任职能力。

   从单次表彰来讲，表彰应是有等级的。这种等级应按现有员工能力、贡献和业绩等因素来划分，是根据评价指标得出的排名结果。如果激励机制僵化，这种排名有可能常年维持不变。破解僵化的办法就是建立表彰晋级机制，让表彰作为一种激励手段，与职位、工资等级一样层级分明，并拥有一定的上升空间。理想的表彰晋级模式可以是金字塔状，建立诸如年度表彰、示范岗、终身荣誉等多层级模式。在表彰的层级设计过程中，一方面要考虑如何进一步激发多次获得表彰的员工的工作激情，另一方面要让更多接近获奖绩效水平的员工获得激励，从而避免“表彰几个人，打击一大片”的问题出现。

  终身荣誉的持续激励如果某一员工长期获得某类表彰的最高等级奖励，而且综合表现均受到同事与上级的认可，就可对其采用终身荣誉形式，形成高端人才在荣誉体系中的退出机制，让其他员工获得更高等级的表彰机会，避免受表彰人群的长期固化。

  所谓终身荣誉，是处于表彰金字塔最高层之荣誉。对终身荣誉奖项可进行细化专业和分工，如：技术创新终身贡献奖、杰出营销人才、终身服务标兵等等。获得终身荣誉的员工，不再参加各种荣誉的评选，企业可以直接向其兑现相关待遇。

  为避免获得终身荣誉的员工的业绩停滞不前，企业可以采用职责制、考核制等办法进行持续激励。赋予获得终身荣誉的员工特定职责，如担任职业导师，承担其专长领域的“传、帮、带”角色，获得终身荣誉的员工完成上述职责后方能享受相应待遇。企业每3-5年应对获得终身荣誉的员工进行一次考核，取消没有发挥先锋模范作用的员工的终身荣誉。（据企业家日报，摘录有删改，图片来自网络）

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